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CHI VA E CHI VIENE

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L'AEROPORTO DEL MESE

LA COMPAGNIA DEL MESE

muccifora armandothaiArmando Muccifora, 53 anni, romano e juventino, una moglie, due figlie e un papà che si occupava di aviazione commerciale: il settore lo frequenta da decenni, non solo nell’attuale ruolo di Direttore Commerciale Italia, Sud Europa e Africa di Thai Airways, ma anche come appassionato di aerei e aeronautica.

Domanda - Qual è la policy adottata da Thai quando una delle sue destinazioni è toccata da una crisi (climatica, sociale, politica)? RispostaMolto dipende dal genere di crisi: ma lo step iniziale/immediato è sicuramente “business as usual”. In passato, ma solo nei casi peggiori (Sars, swine flu, tsunami) si è visto un rallentamento con riflessione. Per quanto riguarda le operazioni dall’Italia, invece, il nostro parametro di riferimento è il Ministero degli Esteri e l’eventuale “sconsiglio”: ma la fortuna di un network esteso come il nostro fa sì che se una destinazione è in flessione, molte altre riescono a compensare. D - Thai dispone di sei A380 MAX 8, che Airbus ha deciso di mandare fuori produzione: secondo Lei, ha fatto bene? R - Temo che Airbus non abbia avuto scelta. Non c’erano più gli ordinativi necessari a mantenere in vita il 380. Le nuove tecnologie stanno impattando fortemente sull’aviazione civile: nuovi materiali (più leggeri, performanti e resistenti), nuovi motori (minori consumi e minori emissioni) e mutate esigenze da parte di noi vettori stanno guidando lo sviluppo di nuove macchine. Come Thai abbiamo appena ricevuto dodici Airbus 350-900, al momento l’aereo di lungo raggio migliore come rapporto costi/ricavi. Molto interessante sarà lo sviluppo del nuovo Boeing 777-X (B777-8 e B777-9): al momento posta 326 ordini, contro i 203 del A350 (A350-900 e A350-1000), pur non avendo ancora mai volato: ali più lunghe (le “split scimitar” ripiegabili alle estremità, per adattarsi agli aeroporti attuali), nuovi materiali (polimeri in fibra di carbonio rinforzata), nuovi motori, 15% più grande, ma soprattutto la possibile configurazione 3-4-3 posti, al posto dei 3-3-3 (differenza a favore fino a più di 100 posti!). Nel medio-lungo periodo, assisteremo a cambiamenti epocali: aerei elettrici per il corto raggio (con autonomia fino a 1.000 Km), volo individuale (con relative criticità di gestione degli spazi aerei e della sicurezza), aeroplani modulari ... D - L’aeroporto del futuro, secondo Lei? R - I 7.2 miliardi di passeggeri che si stima voleranno nel 2035 avranno sempre più esigenze: tempi più rapidi per i controlli di sicurezza, drop-off e riconsegna bagagli, miglior “esperienza” nel terminal, connettività garantita, servizi personalizzati... D’altra parte, non molti aeroporti hanno possibilità di espandersi, garantendo più piste e terminal più capaci a noi vettori. Vedremo aeroporti “riflettere la destinazione”, distinguendosi per il food, per lo shopping, per la tecnologia: di sicuro, saranno sempre più grandi, green, friendly, auto-sostenibili e con molta, moltissima Intelligenza Artificiale.

 

ghiringhelli flavioemiratesFlavio Ghiringhelli, milanese doc, una carriera “tutta aviation” - che annovera sette (!) compagnie aeree, oltre a due incursioni digitali (Amadeus e HRS) - oggi è Country Manager Italy di Emirates. Il suo è un punto di vista unico, avendo avuto incarichi di alto livello sia in aziende italiane che, in maggioranza, in colossi stranieri.

Domanda - Per operare in Italia è meglio essere un vettore italiano o uno straniero? Caso Alitalia a parte, ovvio. Risposta - Domanda interessante, risposta complessa. Operare in Italia come vettore italiano dà l’opportunità di utilizzare infrastrutture più capillari, di analizzare e interpretare più velocemente i flussi di domanda del mercato (in quanto domestico) e inoltre di far leva sul gap linguistico, che ahimè ancora attanaglia fortemente il nostro Paese. Il peggior svantaggio è quello di avere troppi aeroporti da servire sul territorio nazionale, con relativa incapacità di essere competitivi in quanto spesso i flussi sono limitati, gli aeromobili troppo grandi e non vi sono accordi di intermodalità efficaci come in altri Paesi europei. Per un vettore straniero entrare in un nuovo mercato non è mai facile. Bisogna capirne bene i flussi, i processi, le esigenze e magari lavorare anche per fare qualcosa in più, di completamente diverso rispetto ai vettori nazionali. Quando questo accade si possono creare enormi benefici, anche tramite partnership, con aziende locali. L’esempio più eclatante è per Emirates l’alleanza con Trenitalia, che rappresenta un accordo win-win-win, capace di portare benefici ad entrambe le aziende e anche all’Italia. D - Vulgata vuole che la fine degli Airbus 380 sia stata sancita proprio dalla Sua compagnia: perché? R - In realtà l’A380 rimane uno dei pilastri importanti della flotta di Emirates, dal momento che disponiamo già di ben 109 esemplari e che, tra il 2019 ed il 2021, ne riceveremo altri 14, portando il totale degli ordini a 123 unità. L’A380 ha fatto e ancora fa la differenza tra noi e molti altri vettori, secondo me. Parte di questa decisione, da parte di Airbus, è da ricondursi ai mancati investimenti da parte di alcuni aeroporti (in Italia infatti SEA e AdR sono stati tra i primi a credere nel progetto e a strutturarsi di conseguenza), che avrebbero dovuto adeguarsi, al fine di rendere più facile l’accesso a questi giganti del cielo. Emirates ha comunque effettuato un ulteriore ordine di 70 nuovi aerei a Airbus: 40 A330-900neo e 30 A350-900. Il contratto stipulato vale 21,4 miliardi di dollari (a prezzi di listino): si tratta di modelli ancora più efficienti e sostenibili, ma anche flessibili e adattabili alle nuove esigenze dei nostri passeggeri. D - Il Dubai Airport è stato inaugurato nel 1966 ed Emirates è stata fondata nel 1985; per fare un paragone, Berlin Tempelhof è stato inaugurato nel 1923 e Lufthansa fu fondata proprio al Tempelhof tre anni dopo. Cosa significa lavorare in una compagnia che è entrata sul mercato oltre mezzo secolo dopo le altre? R - Il mercato del trasporto aereo è sempre stato altamente competitivo, basato su costi di produzione elevati e con margini operativi che si sono ridotti di molto nel corso degli anni. Era pertanto evidente che un nuovo vettore avrebbe dovuto basarsi su logiche completamente diverse rispetto a quelle sulle quali erano state create le altre compagnie. Emirates ha pertanto osservato, studiato e capito i trend e le dinamiche del mercato mondiale e ha deciso di offrire un prodotto completamente diverso rispetto alla concorrenza. Che la proposta di Emirates si sia rivelata vincente, in termine di rotte e di servizi, lo testimoniano gli oltre 25 anni di bilanci in attivo, un network in continua espansione e una domanda sempre crescente da parte dei passeggeri. L’unico svantaggio (in realtà sempre un vantaggio, però) è quello di essere il vettore di riferimento del mercato, il vettore “trend setter”, obbligato a fare sempre qualcosa di più - e di meglio - per la propria clientela.

 

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flyNews intervista Antonello Bonolis, dal 2000 Direttore Sviluppo Traffico & Comunicazione Corporate dell’Aeroporto G. Marconi di Bologna, con precedenti in compagnia aerea come Direttore Marketing (Air Europe, dal 1992 al 2000) e ancor prima in Alpitour come Responsabile Prodotto (1990-92).

 

Domanda - Quando è approdato a Bologna le compagnie low cost muovevano ancora i primi passi: cosa è cambiato in questi 13 anni? Risposta - Tutto: i protagonisti, le logiche, le dinamiche. Pensiamo ai vettori: Ryanair, easyJet, Wizzair oggi sono realtà più grandi della quasi totalità dei vettori tradizionali. Pensiamo agli aeroporti: oggi uno da 6 milioni di passeggeri, come Bologna, serve quasi 100 diverse destinazioni con voli diretti, cioè 3 o 4 volte i collegamenti di 13 anni fa. È nato persino un nuovo modo di volare: se prima si sceglieva se e dove volare e quindi si cercava la migliore soluzione, oggi spesso si decide di volare se e dove l’offerta si propone più accattivante. Siamo passati dal “Si va a Parigi, amore mio!” a “Cara, dove andiamo questo week end con un budget di 90 euro a coppia?”. D - Citi tre compagnie aeree con le quali si lavora bene: una tradizionale internazionale, una compagnia italiana, una low cost. R - Tra i vettori tradizionali, Turkish Airlines, molto attenta al marketing e propositiva, presente, dinamica: non a caso è tra i vettori in costante crescita in tutta Europa. Ryanair è una realtà unica: produzione industriale essenziale ed efficiente, tale da consentire di accedere al mezzo aereo con costi limitati. Propone un modello di business unico e innovativo, si lavora bene con loro perché, nella migliore tradizione anglosassone, sono rapidi, essenziali, corretti. I vettori  italiani sono - purtroppo e da troppo tempo - soggetti fragili e con i quali non sempre è facile predisporre strategie comuni. Peccato. D - Gli aeroporti contano sempre più sulle ancillary revenues, rispetto alle fonti di reddito tradizionali: quali le vostre iniziative a riguardo? R - Abbiamo cercato di arricchire il più possibile i servizi legati al volo (parcheggi, servizi dedicati, servizi al traffico d’affari) e stiamo ampliando notevolmente la superficie delle aree commerciali, adottando i criteri di esposizione più aggiornati (es. il walk through shopping). Anche in futuro investiremo sulle attività collaterali e complementari al volo, perché - secondo noi - l’aeroporto deve offrire servizio al territorio e ai propri utenti.

 

di perna massimoflyNews intervista Massimo Di Perna, manager specializzato in compagnie aeree: dopo cinque anni come Regional Manager Italy, Malta e Svizzera per Vueling (preceduti da un anno in Olympic Air e da quasi quattro nella start-up Sky Europe) ci offre un interessante punto di vista sulle compagnie low-cost in Italia.

Domanda - Perché ha lasciato Vueling? Risposta - A maggio 2010 ho iniziato insieme a Vueling un ambizioso progetto, che ha riscosso grande successo: in cinque anni Vueling è passata da 7 a 20 aeroporti italiani, da 18 a più di 115 rotte in partenza dall’Italia. Dopo quasi 5 anni e mezzo per me è ora di affrontare nuove sfide ed esplorare nuovi orizzonti. Sono molto riconoscente a Vueling, in quanto mi ha dato l'opportunità di essere una delle persone chiavi per il progetto Italia. Ho letto un articolo che dice che nella Silicon Valley c'è un claim : dopo 5/6 anni nella stessa azienda, se un professionista vuole continuare a crescere deve cambiare. Quel momento è arrivato per me. D - Perché le compagnie low cost reputano così strategico il mercato italiano, soprattutto nel segmento leisure? R - Le low cost non ritengono strategico solo il mercato italiano, ma tutti i mercati dove ci sono opportunità di business. Il fenomeno è abbastanza diffuso in Europa: basti pensare a Spagna e UK dove le prime due compagnie aeree, come passeggeri trasportati, sono due compagnie low cost; idem in altri mercati, inclusi Europa dell’Est e Scandinavia. L’Italia è diventata terra di conquista sia perché è un mercato incoming molto forte, sia per mancanza di forti players nello short e medium haul, infine perché i vettori italiani hanno costi strutturali molto più alti delle compagnie low cost. D - Scelga tre compagnie low cost attive sul mercato italiano e perché. R - Ryanair per la sua capillarità sul mercato italiano, easyJet per la customer experience e Vueling in quanto offre voli in connessione.